Пример портфельного анализа по модели бкг

Содержание:

Молочные коровы

Молочные коровы — это намек на коров, которые поддерживают ферму в сельской местности. Продукты, которые должны попадать в эту категорию, вероятно, являются наиболее зрелыми продуктами компании.

Они большая доля на рынке, но находятся в рынок с низким ростом, вероятно, потому, что он уже стабилизировался после периодов более агрессивного роста.

Поскольку они доминируют на зрелом рынке, они не нужны крупные инвестиции для получения хорошей прибыли.

Молочные коровы обеспечивают средства к существованию

Звезды

Звезды — это их продукты, которые высокая доля на рынке и встретиться в рынок с высокими темпами роста.

Однако они являются важной частью вашего выставления счетов, однако, нужны высокие инвестиции оставаться сильным на рынке. Таким образом, они в конечном итоге создают более низкие поля. Вы должны продолжать инвестировать, потому что однажды, когда рынок созреет, они могут быть преобразованы в молочных коров для компании

Вы должны продолжать инвестировать, потому что однажды, когда рынок созреет, они могут быть преобразованы в молочных коров для компании.

В вопросе

Продукты, о которых идет речь, — это те, которые низкая доля рынка, но находятся в рынок с высокими темпами роста.

Часто это новые продукты или услуги, вы все еще проверяете предложение. Вам нужно увеличить свою долю на рынке, чтобы однажды они увидели звезды.

Для этого инвестиции должны быть высокими и даже могут дать отрицательный доход в начале. Это нормально, если нет никакого заблуждения относительно ожиданий роста рынка. Если это так, вы можете получение ананаса в руке.

ананасы

Ананасы — это продукты, которые вы не хотите иметь в своем портфолио. Они низкая доля рынка и находятся в застойный рынок.

Достижение доли рынка в этой ситуации очень сложно, поскольку игроки с большим участием уже установлены и рынок не растет, что дает мало возможностей для инноваций.

Настоятельно рекомендуется пересмотреть эти продукты. Если нет возможности поворота игры, возможно, лучший способ — отбросить ее.

Джек Уэлч и опыт работы в General Electric

Книга Джека Уэлша, страсть к победе

Джек Уэлч был президентом General Electric в 80 десятилетие и, как известно, произвела глубокие изменения в компании, благодаря которой она достигла высоких темпов роста.

Он внес очень сильные изменения в организационную культуру и сократил области, которые были красными в течение более 20 лет, уделяя приоритетное внимание продуктам, которые были во всемирном TOP-3 на своих рынках. Можно сказать, что он сделал анализ, аналогичный матрице BCG. Он держал молочных коров и звезд, устанавливал сроки для тех, о ком идет речь, и избавлялся от ананасов

Он держал молочных коров и звезд, устанавливал сроки для тех, о ком идет речь, и избавлялся от ананасов

Можно сказать, что он сделал анализ, аналогичный матрице BCG. Он держал молочных коров и звезд, устанавливал сроки для тех, о ком идет речь, и избавлялся от ананасов.

История рассказана в книге Passion for Conquer, как показано выше.

Результаты анализа

По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:

1. В позиции «Звезды» находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.

На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-«звезды» являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.

1. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию «дойных коров». То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.

Здесь не требуется больших инвестиций — только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений — «звезд» или «вопросительных знаков».

1. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте «вопросительного знака» говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе — начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.

При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги. Если средства есть — они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами — услуга не развивается.

1. К услугам, находящимся в позиции «собак», относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).

Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:

1. услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие («звезды» и «дойные коровы»);
2. услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации («вопросительные знаки»).

Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы — ее будущие доходы.

Матрица в Ворде 2007 и 2010

Если нужно сделать матрицу с большим количеством целых или дробных чисел воспользуйтесь нижеприведёнными шагами.

С целыми числами

Сделать матрицу с натуральными цифрами в размере 5х5 можно посредством вкладки «Вставки» и функции «Формула». Для этого нужно:

1. Открыть в основном меню «Вставка» далее нажать на стрелочку рядом с функцией «Формула»;
2. Перейти в самый низ и кликнуть по пункту «Вставить новую формулу»;
3. В документе появится специальное поле для формулы;
4. Теперь необходимо кликнуть по «Матрица» и выбрать максимальное значение в ширину, это 1х3;
5. Выбрать указателем мыши последний пустой кубик и нажав по «Матрица» опять кликнуть по значению 1х3;
6. Получится матрица со значением 1х5, а нужна 5 на 5;
7. Теперь следует выбрать первый пустой кубик и нажать на пустую матрицу 3х1;
8. Появились новые вертикальные три кубика;
9. На этом не останавливаться и повторить вставку 3х1 в самый нижний квадрат;
10. Получился первый столбик с 5 квадратами;
11. Теперь осталось повторить шаги с 7 по 9 пункт, включительно, для каждого горизонтального кубика. Соответственно выбираете не первый, а второй квадрат, так как в первый столбец уже готов и так далее;
12. Готовая матрица 5 на 5 будет выглядеть таким образом;

Дробные числа в матрице

Очень важно при добавлении дробного числа не ошибиться с пустым кубиком. Как это делается, рассмотрим ниже в уже готовой матричной таблице 5 на 5

Укажите курсором на нужный кубик и перейдите во вкладку «Работа с формулами» или «Конструктор». Выберите на панели инструментов «Структуры» функцию «Дробь» и укажите по нужному виду.

В матрице первое целое значение изменилось на дробное.

Проделайте так со всеми последующими квадратиками, если матрица состоит только из дробных чисел и напечатайте нужные значения. Передвигайтесь от кубика к кубику с помощью указателя мыши или стрелок на клавиатуре, которые расположены рядом с цифровой панелью.

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в «Ворде» более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в «Экселе».

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее — значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка — отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой «Эксель».

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

Инструкция

Матрица БГК представляет собой четыре квадрата, расположенные на оси координат. При этом ось Х – темпы роста рынка, а ось Y – доля рынка, занимаемая конкретным подразделением, в соотношении с долей, занимаемой главным конкурентом.

Координатное пространство оси абсцисс разбивается следующим образом: от 0 до 1 – с шагом 0,1, а затем от 1 до 10 – с шагом 1. Доля оценивается соответственно всех участников отрасли и определяется как отношение собственных продаж к продажам главного конкурента или трех сильнейших конкурентов. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

В самом низу оси координат находится квадрат, соответствующий типу подразделения с условным обозначением «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Правый нижний угол соответствует нулю по оси абсцисс и ординат. Такие подразделения занимают самую низкую долю рынка и приносят наименьшую прибыль, а товар пользуется наименьшим спросом. При этом происходит активное потребление .

От «Собак» нужно избавляться путем сворачивания .

Левее по оси абсцисс расположен квадрат, обозначающий тип подразделения «Дойные коровы». Такие подразделения характеризуются высокой занимаемой долей рынка, приносят низкий, но стабильный доход. Товар пользуется низким спросом, но «Коровы» не требуют дополнительных инвестиций, чем объясняется их ценность.

Средства, получаемые от «Дойных коров», вкладывают в развитие «Звезд» и «Трудных ».

Над «Коровами» находится квадрат «Звезды». Это подразделения, приносящие наибольший доход и занимающие самую большую долю рынка. Товар пользуется большим спросом.

Для сохранения доли рынка, укрепления и расширения производства требуются дополнительные инвестиции и вложения. Поэтому , получаемый от «Звезд», достаточно низкий.

Правее «Звезд» над «Собаками» располагается квадрат «Трудные дети» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Дикие кошки»). Олицетворяет собой тип подразделений, приносящих высокую прибыль, но занимающих небольшую долю рынка. Товар пользуется высоким спросом. Высокие темпы роста.

За «Трудными детьми» необходимо пристально наблюдать. В будущем они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существуют свободные инвестиции, их нужно вкладывать в «Детей» с целью перевода их в «Звезды». Если такой возможности нет, от «Трудных детей» стоит избавляться.

Недостатков у матрицы БГК достаточно ввиду сильного упрощения рассматриваемой ситуации. К учету принимаются только два фактора, оказывающих влияние , но на самом деле их гораздо больше. Кроме того, не учитывается тот факт, что удаление из матрицы «Собак» может привести к удорожанию «Звезд» и «Детей», что негативно скажется на занимаемой ими доле рынка, а следовательно приведет к снижению прибыли.

С другой стороны, матрица наглядна, легка в построении, проста для понимания. С ее помощью довольно быстро можно провести анализ отдельных -единиц, соразмеряя возможности их развития в перспективе относительно доступного инвестиционного портфеля.

Виды коров по направлению

Все породы коров делят на 3 вида в зависимости от их направления:

1. Молочный.
2. Мясной.
3. Мясо-молочный (комбинированный).

Если ваша цель — лишь получение молока, то необходимо выбирать породистых животных молочного направления. Они отличаются лёгкой головой и костяком, длинными ногами, удлинённым корпусом и крупным выменем. У них хорошо развиты лёгкие и пищеварительная система. Эти коровы характеризуются высокими годовыми надоями, превышающими 3 тонны молока.

Собираетесь торговать говядиной — присмотритесь к 10 лучшим мясным породам, о которых будет рассказано в отдельном разделе ниже. Они всегда крупные в размерах, отличаются скороспелостью, большим весом, крепким телосложением. Молока, которое дают тёлки мясных пород, как правило, хватает лишь для кормления телят.

Если же вам нужны особи с хорошей молокоотдачей и достойным качеством мяса, вам следует поискать бурёнок мясо-молочного направления, которых выгодно содержать. У них средние показатели при удоях, хороший убойный выход и вкусное мясо.

Знаете ли вы? Учёные предполагают, что впервые одомашнивание коровы состоялось в период раннего неолита в районе Алтая — Индии — Передней Азии. В те времена люди приручили туров и зебу, которые и считаются предками современных коров. С тех пор размеры тела этих животных уменьшились в 3 раза.

Этапы анализа

Построение матрицы БКГ проходит в шесть этапов. Первый — сбор необходимой информации (данных по объемам продаж).

На втором этапе производится расчет темпа роста объемов продаж.

Далее рассчитывается доля рынка, которую занимает та или иная услуга (третий этап). Для этого необходимо знать объемы продаж основных конкурентов муниципальной больницы по каждой конкретной услуге. Допустим, проанализировав собранные данные, учреждение определило, что его услуги занимают на рынке следующие доли:

Четвертый этап — построение матрицы БКГ по объему продаж. Зная относительную рыночную долю предоставляемой услуги и темп роста рынка (объемов продаж), учреждение может определить место каждой услуги в матрице БКГ и, соответственно, в своем портфеле предложений. В соответствующем квадранте следует отразить название услуги, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Проанализировав полученные данные, можно определить, насколько сбалансирован портфель организации, правильно расставить приоритеты по развитию услуг и выделить ключевые направления для учреждения.

Пятый этап — построение матрицы БКГ по объему прибыли. Анализ по этому показателю позволяет судить о возможности первоначального финансирования и дальнейшей финансовой поддержки новых услуг учреждения, а также помогает расставить приоритеты в поддержке тех или иных видов услуг.

Наконец, на шестом этапе проводится итоговый анализ, формулируются выводы и разрабатывается (корректируется) стратегия учреждения.

Преимущества

К преимуществам матрицы БКГ в плане ее использования как инструмента анализа внутренней среды компании можно отнести:

позволяет наглядно представить и проанализировать итоги применения принятых маркетинговых стратегий компании, положение на рынке, кроме того, вклад каждого конкретного вида деятельности (продукта) в итоги результата деятельности фирмы;
заостряет внимание именно на потребителе, а также ключевых результатах работы компании — продуктовой корзине предприятия (продукте), объемах производства, доходности и продаж, отталкиваясь от чего можно проанализировать предпринимаемые внутри организации для этого шаги;
дает обобщающую определенную картину о конкурентоспособности и спросе продукции компании;
показывает на приоритеты при подборе вариантов финансовых, производственных и маркетинговых решений по нескольким видам деятельности, созданию делового портфеля компании, стратегиям конкуренции;
представляет собой доступный для использования и понимания, простой подход к анализу продуктовой корзины компании;
помогает обосновать варианты различных маркетинговых стратегий.

Построение матрицы БКГ

Зачастую построение матрицы БКГ необходимо для изучения не одного, а нескольких видов продукции. По каждой отдельной категории товаров рассчитывают долю рынка и темп роста. На основании полученных результатов продукт относят к соответствующему сектору модели.

Построить матрицу БКГ можно традиционным методом вручную в бумажном или в электронном виде. Альтернативным вариантом, облегчающим работу аналитика, является использование профессиональных программ. Если подобные сервисы не доступны, можно применить стандартный Excel.

Таким образом, чтобы построить матрицу БКГ в первую очередь необходимо рассчитать показатели, затем создать пустую модель, и заполнить ее.

Расчет показателей матрицы БКГ

К основным показателям матрицы БКГ, которые необходимо определить на первом этапе построения модели, относят:

• темп роста рынка;
• объем продажи конкретного товара, производимого предприятием;
• занимаемая доля продукта на рынке.

Для расчета показателей используют специальные формулы. Исключением является объем продаж. Его определяют на основании внутренней документации предприятия.

Темп роста отражается на графике по вертикали, долю рынка – по горизонтали, а объем продаж располагается в одном из секторов матрицы в виде круга. Чем больше окружность, тем выше продажи.

Сектора матрицы

Главный квадрант матрицы БКГ поделен на 4 сектора, каждый из которых имеет звучное название:

1. Категория «Собаки» считается малоперспективной. Зачастую продукты, относящиеся к ней, после анализа матрицы снимают с реализации и производства. Все дело в том, что они занимают не только низкую долю рынка, но и имеют не высоки темпы роста, продаж.
2. Сектор под названием «Трудные дети» отличается быстрым развитием. С другой стороны, товары, относящиеся к данной категории, занимают сравнительно не большую долю на рынке. Однако при надлежащем руководстве и достаточном уровне инвестиций продукты могут стать «Звездами».
3. «Звезды» – это сектор, к которому относятся самые перспективные продукты. Они считаются лидерами продаж, так как имеют высокие темпы роста и занимают хорошую долю на рынке.
4. К категории «Дойные коровы» можно отнести товары, отличающиеся сравнительно не большим темпом роста, но имеющим большую долю на рынке. Однако доход от продажи данных продуктов настолько высокий, что не только покрывает все затраты, но и может быть направлен на дальнейшее развитие предприятия.

Порядок построения матрицы БКГ

Построение матрицы БКГ начинается с расчета основных показателей: темпа роста и доли рынка, занимаемой продукцией

Также важно определить объем продаж по каждому товару

После того, как значения найдены, можно приступать к построению модели. Для этого формируют ось координат. По вертикали располагают темпы роста продукции, а по горизонтали – относительную долю рынка товара.

На оси координат строят прямоугольную область, которую делят на 4 части. Каждый сектор должен строго соответствовать следующим координатам:

• первая часть, сектор «Собаки» – до 10% оси темпа роста (далее ОТР) и до 1 оси относительной доли рынка (далее ОДР);
• вторая категория «Трудные дети» – от 10% до 20% ОТР, до 1 ОДР;
• сектор «Звезды» – от 10% до 20% ОТР, от 1 ОДР;
• последняя часть «Дойные коровы» располагается до 10% ОТР и от 1 ОДР.

Завершительным этапом построения модели считается ее заполнение. На основании ранее определенных показателей, товары относят к той или иной категории, отражая их на графике в виде окружности с указанием объема продаж.

Недостатки

К главным недостаткам матрицы можно отнести:

• ориентирована в большей мере на компании — стремящихся к лидерству или лидеров;
• основана на констатации и анализе достигнутого и без новых исследований не может дать подобную картину для будущего, при этом учесть влияние перемен во внутренней и внешней среде компании;
• не дает точного ответа о потенциале, эффективности использования ресурсов предприятия и его возможностях (это важнейшее направление анализа остается за пределами возможностей матрицы);
• при многономенклатурном производстве утрачивает такое свое достоинство, как наглядность, кроме того, требует раздельного рассмотрения товарных групп;
• при ее подготовке могут появляться сложности с поиском необходимой информации по товарам конкурентов, например, их себестоимости, что в статистическую отчетность не включается, как и в годовые отчеты и балансы предприятий;
• не дает понимания, что станет с «трудными детьми»: станут ли они неудачниками или лидерами, насколько долго «звезды» будут гореть, а «коровы» давать высокие удои;
• характер рынка, количество конкурентов и прочие рыночные факторы не учитывает, что может привести к неверным стратегическим действиям;
• матрица полностью сосредоточена на продуктовых стратегиях и финансовых потоках компании, при этом для нее являются не менее важными стратегии и в остальных областях: в технологиях, производстве, управлении, кадрах, инвестициях и пр.

Стратегические ошибки в работе компании

Матрица БКГ предприятия помогает принять решения о движении ассортимента на рынке и распределении инвестиций между разными направлениями, а также их способностью генерировать прибыль. 

ТОП-2 критических ошибок схемы: 

• Тотальное ослабление позиции «Звезд», что приходит к полной их нежизнеспособности;
• Потеря лидерства на рынке с категорией «Дойных коров»;
• Слишком большие вложения в стабильные позиции, приносящие постоянную прибыль;
• Недостаточное инвестирование в «Темных лошадок» из-за чего теряются перспективные в будущем направления; 
• Избыток в портфеле компании устаревших и отработавших свой потенциал направлений;
• Нехватка обновлений в ассортименте фирмы.